I. Bestimmungsfaktoren für den Erfolg von Entlohnungssystemen

Entlohnungssystem besteht aus mehreren Einkommenskomponenten, die im richtigen Verhältnis zueinander gewichtet sein müssen, wenn die Erreichung der festgelegten Verkaufsziele gewährleistet werden soll.

Bevor ein Entlohnungssystem zielkonform strukturiert werden kann,muss die Wirkungsweise der einzelnen Entlohnungsarten bekannt sein. Erst dann ist es möglich zu beurteilen, welche Komponenten für die Erreichung der jeweiligen Verkaufsziele am wirkungsvollsten erscheinen.

Soll eine Antwort auf die Frage nach dem richtigen Entlohnungssystem gefunden werden, dann ist es empfehlenswert, nach dem Grundsatz „Lage — Ziel — Maßnahme“ vorzusehen. Im Rahmen dieser Vorgehensweise wäre nach Durchführung einer Tätigkeitsanalyse des Verkaufsaußendienstes die Frage zu stellen, welche Ziele mit Hilfe des Entlohnungssystems erreicht werden sollen. Erst dann, wenn man sich über die zu erreichenden Ziele Klarheit verschafft hat, kann geprüft werden, welche der möglichen Entlohnungsarten einzeln oder kombiniert am besten zur Erreichung der angestrebten Ziele beizutragen vermögen.

Da ein Unternehmen nur selten in der Lage sein wird, alle Ziele gleichzeitig zu verfolgen, sind diese Ziele zu gewichten. Die Gewichtung der Zielsetzung bedeutet die Festlegung vorrangiger Ziele, die unbedingt zu erreichen sind, und die Festlegung weniger dringlicher Ziele, deren Nichterreichen einen geringeren Einfluss auf die Position des Unternehmens im Konkurrenzkampf haben werden.

Mit dieser Forderung nach Gewichtung soll nicht ausgeschlossen werden, dass oftmals mit der Verfolgung eines Hauptziels gleichzeitig mehrere Nebenziele mit erreicht werden können. Das Ergebnis der unterschiedlichen Gewichtung einzelner Ziele kann als eine Zielkonstellation bezeichnet werden. Sobald diese Zielkonstellation präzisiert ist, muss die für die Erreichung ge-eignete Entlohnungsart gewählt werden.

II. Die Steuerung der Vertreter durch Anweisungen oder Leistungsanreize

Dem für die Führung von Vertretern verantwortlichen Management stehen zwei grundsätzliche Steuerungsinstrumente zur Verfügung. Der Verkaufsaußendienst kann durch ein System von Anweisungen oder durch Leistungsanreize gesteuert werden. Um die Frage nach dem richtigen Entlohnungssystem beantworten zu können, muss auch geprüft werden, welchem Steuerungsinstrument der Vorzug gegeben werden soll.

In Anlehnung an den organisatorischen Grundsatz, dass keine Anweisung ohne Ausführungskontrolle erteilt werden darf, wird deutlich, dass der Kontrollaufwand umso größer sein wird, je stärker eine Außendienstorganisation durch ein System von Anweisungen geführt werden soll. Darüber hinaus kann das für die Steuerung und Führung verantwortliche Management es nicht riskieren, Anweisungen zu erteilen, deren Befolgung oder Ausführung nicht kontrolliert wird. Unabhängig davon, in welchem Maße die Anweisungen des‘ verantwortlichen Managements auch ignoriert würden, eine Auswirkung bleibt stets die gleiche: der Autoritätsverlust der Führungskraft, die für den Einsatz und die Steuerung des Verkäuferstabes verantwortlich zeichnet.

In diesem Zusammenhange ist gleichzeitig daran zu erinnern, dass die zahlreichen Fermen verkäuferischen Fehlverhaltens kaum durch ein noch so gut durchdachtes System von Anwei-sungen und Kontrollen mit vertretbarem Aufwand gänzlich beseitigt oder vermieden werden können. Immer wieder wird der Außendienst Möglichkeiten erkennen und ausnutzen, die Anweisungen der einzelnen Führungsinstanzen zu umgehen.

Als Konsequenz dieser Überlegungen ist deshalb die Forderung aufzustellen:

So wenig Anweisungen wie unbedingt nötig,

so viel Anreize wie irgend möglich.

Neben der leichteren Steuerung über Leistungsanreize und auf-grund der Tatsache, dass das verantwortliche Management schneller wirksame Anpassungsmaßnahmen auf dem Absatzmarkt durchführen kann, sprechen für das Anreizsystem des weiteren nicht zu unterschätzende Kostengesichtspunkte. Das verantwortliche Management wird die mit einem Anweisungsprinzip verbundenen Kontrollmaßnahmen selber nicht durchführen können. Hierzu wird eine mehr oder weniger große Zahl von Mitarbeitern benötigt. Die Kosten für diese Mitarbeiter werden ihrer Natur nach Fixkosten sein, die auch erforderlich sind, wenn der Umsatz vorübergehend oder langfristig zurückgeht. Bei unsicheren Umsatzerwartungen führen die Ausgaben für den Kontrollapparat tendenziell schneller in die Verlustzone, als es bei einem wesentlich kostenelastischeren Anreizprinzip der Fall ist.

Die Frage des zu wählenden Führungsinstrumentes ist auch noch unter dem Aspekt der Außendienstschulung zu sehen. Einer Verkaufsmannschaft, die überwiegend nach dem Anweisungsprinzip geführt wird, lässt sich der Wert bzw. die Notwendigkeit von Schulungen wesentlich schwerer verdeutlichen. Ein Vertreter bzw. Reisender, der aufgrund einer Anweisung an einer Schulung teilnimmt, wird kaum das gleiche Interesse an dem gebotenen Lehrstoff zeigen wie ein Außendienstmitarbeiter, der im Rahmen eines Anreizsystems wesentliche Einkommenssteigerungen erwarten kann, falls er aufgrund besserer Argumente die auf dem Markt vorhandenen Umsatzchancen zu realisieren in der Lage ist. Grundsätzlich betrachtet nehmen Verkäufer, die nach dem Anreizprinzip gesteuert werden, an Seminaren aufgeschlossener teil und werden wesentlich früher bessere Verkaufsergebnisse erbringen als anweisungsgeführte Vertreter.

III. Anforderungen an ein Entlohnungssystem

a) Beachtung der zwischen Leistung und Entlohnung bestehen-den Wechselbeziehungen

An ein Entlohnungssystem sind mindestens acht Anforderungen zu stellen, wenn die angestrebten Ziele erreicht werden sollen. Als erstes sind die Wechselbeziehungen zu beachten, die zwischen Leistung und Entlohnung bestehen. Diese Wechselbeziehungen lassen sich mit zwei Fragen präzisieren:

1. Welches Einkommen erwartet ein Vertreter bzw. Reisender für die von ihm zu erbringende Leistung?
2. Welche Leistung verspricht sich ein Unternehmen bzw. das für die Führung des Außendienstes verantwortliche Management für das ausgesetzte Entgelt?

Ein betriebsinternes Einvernehmen besteht zwischen beiden Partnern dann, wenn sich beide Vorstellungen decken. Dieses Einvernehmen sagt allerdings noch nichts über die tatsächlich erreichbare Leistung aus. Trotz der beiderseitigen Zufriedenheit kann die effektive Leistung weit hinter der tatsächlich erbring-baren zurückbleiben. Die Ursache für eine solche Abweichung kann in der fehlenden Information beider Partner über die tatsächlich erreichbare Leistung liegen.

b) Überschaubarkeit

Der einzelne Außendienstmitarbeiter — ob es sich um einen festangestellten Reisenden oder um einen Handelsvertreter handelt — hat ein berechtigtes Interesse daran zu wissen, wie sich seine Umsatzerfolge finanziell für ihn auswirken werden. Komplizierte Entlohnungsverfahren werden diesem an sich verständlichen Wunsch meist nicht gerecht.

c) Gerechtigkeit

Eine weitere Anforderung an ein Entlohnungssystem ist die, dass es als gerecht empfunden wird. Mit dieser Aussage wird nicht die Forderung nach absoluter Gerechtigkeit erhoben, die es wahrscheinlich — zumindest auf diesem Gebiet — gar nicht geben kann. Vielmehr ist darauf zu achten, dass das Entlohnungssystem auf den einzelnen Ebenen und in den einzelnen Funktionsbereichen als gerecht empfunden wird.

In diesem Zusammenhang muss nicht nur sichergestellt sein, dass die Unternehmensleitung mit der erbrachten Leistung zufrieden ist, sondern dass auch der Verkaufsaußendienst das Gefühl hat, für seine Verkaufserfolge einen angemessenen Gegen-wert erhalten zu haben. In diesem Zusammenhang ist die Frage zu prüfen, ob die vorgesehene Honorierung bestimmter Verkaufserfolge auch von den einzelnen Mitarbeitern des Verkaufsaußendienstes untereinander als gerecht empfunden wird.

Hierzu ein Beispiel:

In einer Firma, die mit 34 Reisenden einen Absatzmarkt bearbeitet, wird entschieden, dass alle Außendienstmitarbeiter eine Prämie von DM 3 500,— erhalten sollen, denen eine Umsatzsteigerung gegenüber dem Vorjahr um mindestens 12,5 % gelingt. Bei diesem Verfahren würde zwangsläufig derjenige Vertreter benachteiligt sein, der bislang mit großem Fleiß die vorhandenen Absatzmöglichkeiten eines Bezirks in einem größeren Umfange ausgeschöpft hat als beispielsweise ein weniger fleißiger Kollege, der sich bislang mit seiner Absatzleistung zurückgehalten hat. Diesem fällt es aufgrund des niedrigen Aus-schöpfungsgrades in seinem Bezirk sehr viel leichter, eine Umsatzsteigerung von mindestens 12,5 % zu erbringen.

Die Folgen einer derartigen Vorgehensweise werden entweder Frustrationen oder endlose und unerfreuliche Gespräche zwischen der Verkaufsleitung und denjenigen Reisenden sein, die sich bei diesem System für ihren früheren Fleiß und damit höheren Ausschöpfungsgrad ihres Bezirkes bestraft fühlen. Darüber hinaus werden Spannungen innerhalb des Reisendenstabes entstehen, die darauf hinauslaufen, dass sie sich in Zukunft gegenseitig weniger oder überhaupt nicht mehr unterstützen werden.

Dieses Beispiel zeigt, dass zahlreiche Gelegenheiten denkbar sind, bei denen das verantwortliche Management für eine bestimmte Umsatzsteigerung einen im Voraus fixierten Betrag zu bezahlen bereit wäre, der in seiner absoluten Höhe von allen Beteiligten als angemessen bzw. gerecht empfunden wird, der aber hinsichtlich seiner Bemessungsgrundlage zu Reibungsverlusten führt.

d) und e) Wirtschaftlichkeit und Flexibilität

Ein zweckmäßiges Entlohnungssystem für Vertreter und Reisende muss leicht zu handhaben sein, d. h. es muss den Prinzipien der Wirtschaftlichkeit und der Flexibilität Rechnung tragen.

Im Rahmen dieser Prinzipien muss vermieden werden, dass mit der Einführung eines neuen Entlohnungssystems mehr Arbeit und damit verbunden die Einstellung zusätzlicher Mitarbeiter erforderlich wird, weil die Berechnung der Verkäufereinkommen wesentlich arbeitsaufwendiger geworden ist.

Neben der Forderung nach Wirtschaftlichkeit des Entlohnungs-systems muss das Entlohnungssystem auch der Forderung nach Flexibilität entsprechen, d. h. die Arbeitsweise bzw. der Arbeitseinsatz muss den veränderten Bedingungen des Absatz-marktes elastisch angepasst werden können. Nur wenn eine hinreichend große Flexibilität und damit die jederzeitige Anpassung an veränderte Gegebenheiten des Marktes gewährleistet ist, vermag sich ein Unternehmen kurzfristig eingetretenen wirtschaftlichen Kampfsituationen wirksam, und das bedeutet unter Umständen existenzerhaltend, anzupassen.

f) Hinreichende zeitliche Gültigkeit

Zu den Anforderungen an ein optimales Entlohnungssystem gehört auch eine hinreichende zeitliche Gültigkeit. Unter einer hinreichenden zeitlichen Gültigkeit ist je nach Branche und Absatzmarkt ein Zeitraum von mindestens drei und maximal fünf Jahren zu verstehen. Mit dieser längeren Gültigkeitsdauer wird ein stabilisierendes Element in den Außendienstmitarbeiterstab hineingetragen, weil der einzelne Verkäufer erkennen kann, dass er eine echte Chance besitzt, einkommensmäßige Verbesserungen aufgrund einer durch ihn erbrachten und erforderlichen Aufbauleistung zu erzielen. Außerdem vermag die längere zeitliche Gültigkeit einer latenten Unruhe im Vertreterstab vorzubeugen, die daraus resultieren kann, dass der einzelne Mitarbeiter keine mehrjährige Einkommensplanung durchführen kann. Der Wunsch nach einer längerfristigen Einkommensplanung ist uni so ausgeprägter, je qualifizierter die Verkäufer hinsichtlich ihrer Ausbildung sind.

Unternehmen, die mit großen Umsatzzuwachsraten rechnen können oder müssen, werden immer wieder mit dem Problem konfrontiert, dass die Einkommenshöhe einzelner Vertreter unerwünschte Größenordnungen erreicht. Die Ursache dafür ist in vereinbarten Provisionssätzen zu suchen, die zu sehr an der Ist-Situation orientiert waren und zu wenig den Wachstumsraten Rechnung trugen. In einer solchen Situation werden von dem verantwortlichen Management oftmals die Provisionssätze nachhaltig gekürzt. Die Folge davon wird — vor allem wenn diese Kürzung zum wiederholten Male praktiziert wurde — eine kurzfristig orientierte Denk- und Handlungsweise der Verkäufer sein, die sich kaum mit den Vorstellungen der Unternehmensleitung decken dürfte.

Aus der Sicht der Vertreter und Reisenden bieten sich in derart gelagerten Fällen zwei Verhaltensweisen an: Hochdruckverkäufe um jeden Preis, da man nicht wissen kann, ob morgen die Provisionssätze gekürzt werden, oder — falls eine bestimmte Einkommenshöhe erreicht worden ist — Zurückhalten mit der Leistung, um die Unternehmensleitung nicht zu einer weiteren Kürzung der Provisionssätze zu veranlassen.

Beide Verhaltensweisen sind zwar aus der Sicht der Vertreter verständlich, vom Firmeninteresse her jedoch abzulehnen. Eine vorbeugende Maßnahme stellt die Information über die Gültigkeitsdauer des jetzigen Entlohnungssystems dar. Darüber hinaus sollten den Verkäufern die Faktoren bekanntgegeben werden, deren Eintritt eine Änderung des Entlohnungssystems bewirken könnte.

g) Elastizität in der Gebietsfestlegung

In diesem Zusammenhange ist als weitere Anforderung heraus zustellen, dass ein Entlohnungssystem der Unternehmensführung die Möglichkeit offen lassen muss, Gebietsveränderungen bzw. Gebietsreduzierungen vornehmen zu können. Dieser Forderung ist um so stärker Rechnung zu tragen, je größer die einzelnen Verkäuferbezirke bemessen worden sind. Ob ein Verkaufsbezirk als zu groß oder zu klein anzusehen ist, lässt sich an Hand von zwei Beurteilungskriterien entscheiden:

1. Von der Anzahl der Kilometer, die ein Vertreter oder Reisender pro Monat zurücklegen muss, um seinen Umsatz zu halten bzw. um die erforderlichen Steigerungsraten zu er-zielen. Geht man davon aus, dass ein Außendienstmitarbeiter durchschnittlich 35-38 km pro Stunde zurücklegt, dann wird eine Kilometerleistung von ‚beispielsweise 3 600 km pro Monat als zu hoch zu veranschlagen sein. Eine derart hohe Zahl abgerechneter Kilometer pro Monat bedeutet, dass ein Verkäufer ca. 100 Stunden pro Monat oder etwa die Hälfte seiner Arbeitszeit im Auto verbringt. Von den verbleibenden Arbeitsstunden sind nochmals mindestens ca. 20 % für Rüst- und Wartezeiten zu veranschlagen. Als Nettoverkaufs- bzw. Verhandlungszeit verbleiben dann also noch ca. 80 Stunden pro Monat bzw. maximal 20 Stunden pro Woche.

Das bedeutet, dass bei einem Sortiment von beispielsweise 40 Artikeln pro Verkäufer in der Woche 30 Verkaufsminuten für den einzelnen Artikel zur Verfügung stehen.

Soll die Anzahl der Verkaufsminuten pro Sortimentsbestandteil erhöht werden, muss man entweder den Sortimentsumfang reduzieren oder den Verkaufsbezirk. Von einer wirtschaftlich sinnvollen Dimensionierung der Verkaufsbezirke kann generell erst dann gesprochen werden, wenn die Zahl der erforderlichen Kilometer weniger als 2 000 pro Monat beträgt.

2. Vom Ausschöpfungsgrad des Bezirkes. Dieser kann entweder an Hand der Distributionsdichte gemessen werden

• wobei es weniger um die numerische als vielmehr u die gewichtete geht – oder aufgrund des gebietsindivduellen Marktanteils, falls hierfür die erforderlichen Zahle: werte verfügbar sind.

Grundsätzlich bleibt festzuhalten, dass die einzelnen Bezirke umso dringender verkleinert werden müssen; je schneller ei: intensivere Marktausschöpfung erreicht werden soll. Die Notwendigkeit einer neuen Gebietsfestlegung wird sich des Weiteren umso mehr erweisen, je unterschiedlicher die zu honoriere: den Umsatzstrukturen und die daraus resultierenden Einkommensunterschiede gelagert sind, die durch ein einheitlich System aufgefangen werden sollen, das dem überdurchschnittlichen Verkäufer gleichzeitig hinreichende Möglichkeiten eint leistungsbezogenen Einkommenserhöhung bietet.

h) Gesonderte Verprovisionierung von Großkunden

Das zu konzipierende Entlohnungssystem muss auch die gesonderte Verprovisionierung von Großkunden vorsehe: Außerdem sollte der Beeinflussungsgrad des Außendienst( auf die gebietsindividuelle Rabatthöhe berücksichtigt werden.

Die gesonderte Verprovisionierung von Großkunden empfiehlt sich vor allem dann, wenn für deren Bearbeitung eine intensive Einschaltung der Geschäfts- bzw. Verkaufsleitung erforderlich ist oder wenn sich die Verkaufsaktivitäten einzelne Großabnehmer über mehrere Verkaufsbezirke erstrecken.

Abgesehen davon, dass die Vernachlässigung dieses Aspektes gleichzeitig mit der Forderung nach einer als gerecht empfundenen Entlohnung kollidiert, birgt eine mangelnde Differenzierung der Provisionssätze für Umsätze mit Großkunden die Gefahr einer unerwünschten Einkommensexplosion des einzelnen Mitarbeiters in sich. Dabei geht es nicht darum, dem einzelnen Mitarbeiter die absolute Einkommenshöhe zu neidet sondern um die abzunehmende Leistungsbereitschaft des Begünstigten infolge des zu erwartenden Saturierungseffektes.

IV. Folgen einer unzweckmäßigen Entlohnung

Weit häufiger als anzunehmen ist der Fall anzutreffen, dass die Vorstellungen des verantwortlichen Managements von denen des Außendienstes hinsichtlich einer leistungsgerechten Entlohnung weit voneinander abweichen und das Entlohnungssystem den oben gekennzeichneten Anforderungen nicht gerecht wird. Derartige Mängel werden sich fast immer leistungsmindernd auswirken. Die Folge davon sind zurückhaltende Leistungen und ein Management, das unter Zeit- und Erfolgsdruck steht. Meist wird der Ausweg in einer Änderung der Provisionssätze und des Festgehalts gesehen. Dass damit nur an den Symptomen, nicht aber an den Ursachen der Entlohnungsmisere kuriert wird, bedarf nach den bisherigen Darlegungen keiner weiteren Begründung. Nachträgliche bzw. ständige Änderungen des Entlohnungssystems führen zwangsläufig zu Unsicherheiten in der Verkaufsmannschaft. Diese Unsicherheit bewirkt fast immer einen Leistungsrückgang. Im Wesentlichen lassen sich folgende, aus einer unzweckmäßigen Entlohnung resultierende Folgeschäden kennzeichnen:

1. Starke Schwankungen der individuellen Vertreterleistungen
2. Absolute Umsatzrückgänge
3. Verluste von Marktanteilen
4. Verschlechterung der Kundenstruktur
5. Mangelnde Beachtung des Grundsatzes der differenzierten Marktbearbeitung
6. Rückläufige Distributionsdichte
7. Verschlechterung der Auftragsstruktur
8. Abwanderung fähiger Reisender
9. Mangel an fähigem Verkäufernachwuchs aus den eigenen Reihen
10. Unzulängliche Informationen
11. Vernachlässigung des Kundendienstes sowie wichtiger Service-Funktionen